İş yerlerinde bazı yöneticiler yalnızca sert ya da disiplinli değil; aynı zamanda öngörülemez, eleştiriye kapalı, kendisini vazgeçilmez gören ve çalışanlar üzerinde yoğun psikolojik baskı kuran bir tutum sergileyebiliyor. Bu tablo kamuoyunda sık sık “bipolar”, “narsist” ya da “megaloman” gibi ifadelerle tanımlansa da uzmanlar, bu kavramların dikkatli kullanılması gerektiğini vurguluyor.
Bipolar bozuklukta mani dönemleri; aşırı enerjik olma, az uyuma, hızlı konuşma, riskli kararlar alma ve taşkın özgüvenle kendini gösterebilir. NIMH’ye göre bu dönemler kişinin iş, karar verme ve sosyal ilişkilerini belirgin biçimde etkileyebilir.
Narsisistik kişilik özellikleri ise kişinin kendisini aşırı önemli görmesi, sürekli takdir beklemesi, eleştiriye sert tepki vermesi ve empati kurmakta zorlanmasıyla öne çıkar. Mayo Clinic, narsisistik kişilik bozukluğunda kişinin özel muamele bekleyebileceğini, başarılarını abartabileceğini ve eleştiriler karşısında kırılgan ya da öfkeli tepkiler verebileceğini bildiriyor.
Megalomani ise güncel psikiyatride tek başına resmi bir tanı olarak kullanılmıyor. Daha çok kişinin kendisini olağanüstü güçlü, önemli veya seçilmiş biri gibi görmesiyle ilişkili büyüklük düşüncelerini anlatıyor. Cleveland Clinic’e göre büyüklük sanrıları, kişinin gerçeklikle bağını zorlayan sabit ve abartılı inançlar şeklinde görülebiliyor.
Bu üç çizgi aynı kişide davranış düzeyinde birleştiğinde ortaya çıkan yönetici profili oldukça yıpratıcı olabilir. Böyle bir idareci kendisini kurumun merkezine koyabilir, başarıyı yalnızca kendine mal edebilir, hatalarda ise sorumluluğu çalışanlara yükleyebilir. Eleştiriyi kurumsal geri bildirim olarak değil, kişisel saldırı olarak algılayabilir.
Bu kişiler genellikle şu tutumları sergiler:
Kararları ani ve keskin olabilir. Bugün savunduğu fikri yarın tamamen reddedebilir. Çalışanlardan sürekli sadakat bekler. Liyakat yerine kendisine koşulsuz bağlılığı önemseyebilir. Kuralları başkaları için zorunlu görürken kendisini bu kuralların dışında tutabilir.
Toplantılarda sık sık “Ben olmasam burası yürümez”, “Bu kurumu ben ayağa kaldırdım”, “Herkes bana engel olmaya çalışıyor” gibi ifadeler kullanabilir. Başarılı işleri sahiplenirken, başarısızlıklarda ekibi suçlayabilir. Çalışanları bir gün överken ertesi gün ağır biçimde değersizleştirebilir.
Böyle bir yönetim tarzı zamanla kurumda sessizlik, korku ve güvensizlik üretir. Çalışanlar fikir söylemekten kaçınır, hatalar gizlenir, ekip içi dayanışma zayıflar. En tehlikeli sonuçlardan biri de kurumsal aklın yerini tek kişinin ruh haline bağlı kararların almasıdır.
Uzmanlara göre çalışanların bu tür durumlarda kişiye tanı koymaya çalışması yerine somut davranışları kayıt altına alması gerekir. Yazılı talimat istemek, görev değişikliklerini belgelemek, toplantı notu tutmak, hakaret veya tehdit varsa tanık ve kayıt düzeni oluşturmak önemlidir.
Psikolojik baskı, mobbing, ayrımcılık, tehdit veya etik ihlal söz konusuysa çalışanların kurum içi başvuru yollarını kullanması, insan kaynakları, etik kurul, sendika, üst yönetim ya da hukuki danışmanlık desteği alması önerilir.
Sonuç olarak mesele bir idareciye “hasta” etiketi yapıştırmak değildir. Asıl mesele, kişinin davranışlarının çalışanların ruh sağlığını, kurum kültürünü ve adil yönetim ilkesini bozup bozmadığıdır. Çünkü sağlıklı kurumlar, tek kişinin büyüklük algısıyla değil; ortak akıl, denetim, liyakat ve hesap verebilirlikle ayakta kalır.
Akademik Kaynaklar
- American Psychiatric Association. Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (DSM-5-TR). 2022.
- World Health Organization. International Classification of Diseases, 11th Revision (ICD-11).
- Campbell RJ. Campbell’s Psychiatric Dictionary.
- Sadock BJ, Sadock VA, Ruiz P. Kaplan & Sadock’s Synopsis of Psychiatry.